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  2. 經典案例 合作客戶

    XT吸塑(深圳)公司戰略與商業模式實操案例

    發布時間:2021-12-01 13:22:31 瀏覽次數: 作者:本站原創

    項目背景


    XT吸塑(深圳)有限公司(以下簡稱XTXT公司”)是一家老牌的快餐盒制造企業,成立于2001年,是由香港康苗有限公司在深圳成立的生產型外資企業。專注于研發、生產、銷售高級環保安全的一次性飯盒。注冊擁有飯盒W獨創自主商標,以網上直銷方式把產品提供給全國各類餐飲連鎖公司、高檔餐廳、星級酒店、特色餐廳及醫院機關單位。公司致力于成為餐飲行業環保一次性餐飲具的第一先驅品牌及融“前衛時尚、環保安全”核心理念為一體的領導者。

    隨著國人生活水平的提高以及快餐、外賣行業以及預制菜的快速興起,XT公司的業務也實現了快速的增長,XT旗下的飯盒W”成為了網上銷量最大的一次性塑料飯盒品牌,也是采用全新料無添加的安全飯盒第一品牌。

    作為行業的引領者,為了更好的服務客戶、更好的推動行業的發展以及讓消費者“吃得放心、用得更安心”,XT的創始人劉總漸漸萌生出了上市的想法,想要借助市場與資本的力量來幫助XT快速的實現目標。

    在這種背景下,XT公司決定與七鼎管理咨詢公司合作,實施頂層設計創新項目,希望通過商業模式、戰略規劃、組織管理等方面的創新,以滿足公司進一步做強、做大的需求。


    問題回顧


    我們做了兩部分工作,一個是通過內部訪談與研究,對XT戰略管理、運營管理、組織管理、人力資源管理、企業文化等方面進行了全面的診斷與梳理;同時對公司各層級員工進行了書面的問卷統計;一個是去到市場上,對XT的客戶與市場進行實地走訪與調查,了解第一手的市場情況。

    1 外部環境:市場發展空間巨大,缺乏標桿品牌;標準建設管理混亂,缺乏安全保障

    某港資餐飲生產型企業商業模式設計(圖1)

     

    2 內部診斷:戰略規劃模糊不清,缺乏實施保障;商業模式較為陳舊,亟需更新迭代

    2.1 戰略規劃方面:目標不明確;實施無途徑;分解無計劃

    發展戰略目標不明確。戰略是解決企業持續的問題。XT公司對未來發展已經有較為明確的發展思路和定位,但并沒有整體的戰略發展目標。

    戰略目標實施無途徑。科學的戰略制定不僅要靠領導人的個人預見和決斷能力,更需要有效的決策支持系統和戰略規劃落實保障機制。公司缺乏有效的沒有實施途徑,各職能部門沒有對公司戰略出明確的策略承接。

    戰略目標分解無計劃。整體戰略應進一步細化為各業務戰略和相關的職能戰略,以落實到日常工作中。由于各部門沒有制定職能戰略,也沒法很好的將的戰略目標分解,更沒有具體的實施計劃,所以在具體工作體現上只能被動執行,缺乏主觀能動性,工作依賴性較大。

    2.2 計劃管理方面:重點不突出;執行不到位;考核不起效

    XT的計劃體系與公司戰略、年度主題銜接性不強,沒有根據年度計劃與目標分解月度執行計劃,周計劃更多由部門負責人做匯報,列述工作要點而沒有行動措施。計劃的制定沒有與上下級互動,計劃的可行性沒有很好地評估。

    重點不突出。重點工作太多、沒做很好的區分;行動措施不夠細化;緊急性工作太多,時間的有效利用需要改善。

    執行不到位。從計劃的制定到計劃的實施和檢查監督沒有充分發揮各級管理的職能作用。計劃的執行跟蹤體系只到部門經理層沒有深入到相關重要崗位。

    考核不起效。計劃執行的考核和獎懲機制沒有真正發揮作用。如目標的制定沒有有效的檢查和核實其工作的合理性,重要事件完成的時間節點沒有有效的監督作用。

    2.3 組織管理方面:部門職責不明確;組織效率低下

    部門職責不明確。部門職責界定不明確,部門容易存在推卸責任的現象,在工作中遇到需要做決策時往往不愿意承擔責任。很多管理決策的問題需要從高層處得到答案或逐級上報后才進行,影響了執行的效率。

    組織效率低下。隨著企業發展與規模擴大需要,面對競爭日趨激烈的市場,XT內部管理瓶頸也日趨顯著,組織的有效性不足凸顯明顯。

    2.4 人力資源方面:人力資源建設滯后;考核體系激勵不足

    人力資源建設滯后。XT的人力資源管理問題主要表現在公司的高速發展與人力資源短缺的矛盾上,現有的人員不能滿足XT的發展需求,公司還未完全實現現代化的人力資源管理,不能從戰略的高度看待人力資源管理問題,這與公司未來戰略發展要求不相符。具體來說,XT公司人力資源在各層次上均有結構性短缺,在一定程度上制約著公司的長期發展。

    考核體系激勵不足。考核體系另外XT公司缺乏有效的績效考核體系,雖然員工水平與當地同行相比處于中上,難以借助激勵的手段使員工產生滿意感并不斷改進工作,長期積累,不利于公司整體績效的提升。

    某港資餐飲生產型企業商業模式設計(圖2)

    2.5 溝通體系方面:影響部門協作;影響文化融合;影響公司運營

    經過診斷,XT的溝通體系不太順暢,對公司的部門合作、文化融合、運營效率有較大影響。

    對部門合作的影響:溝通不暢直接影響了部門之間的合作,彼此之間對需合作的工作認識不夠,在工作配合上的不足直接影響部門工作進度。

    對公司文化的影響:溝通的不充分、不及時,員工缺乏與高層正式溝通通道,缺乏有效的非正式溝通渠道。員工很少表達自已的觀點和建議,使整個溝通只停流在表面上。這使得公司所提倡的企業文化難落到實處,停留在口頭,同時員工的溝通不足也使得彼此之間的文化融合難以有成效。

    對公司運營的影響XT是以客戶訂單生產交付管理為主,任何相關人員出現的問題都會直接影響訂單的運作進度,這也是溝通之所以對XT特別重要的原因;各部門及員工在工作中的溝通不暢,直接影響了的整體效率。

    2.6 企業文化方面:責任感不足;主動性不高;執行力不足

    企業文化是企業領導人倡導的、全體員工共同遵守的價值觀和不斷革新的一套行為方式,它體現為企業的價值觀、經營理念和行為規范,在企業中象空氣一樣存在。

    總體來說,XT的員工很認同公司企業文化,且認識到企業文化對公司發展的作用,但由于企業文化才基本建立,還需進一步宣貫和完善,以使員工能夠與企業共同成長。

    通過調查,目前XT在企業文化方面存在著敬業精神和責任感不足、員工對公司整體利益考慮不夠、各部門間配合主動性不高、執行力不足等問題。

    某港資餐飲生產型企業商業模式設計(圖3)


    方案設計


    1 七鼎創新方法論:商業模式七星陣Business Model Seven Star Array)

    為什么叫商業模式七星陣?因為這個工具里面有七大元素,分別是定位、核心資源、業務系統、運營系統、資金結構、盈利模式以及企業價值。由這七大元素組成企業制勝的法寶,因此我們將這套模式稱為“七星陣”。

    在這七大元素里,企業價值是我們最終追求,所有人做企業的目的都是一樣,就是希望我們的企業“越來越值錢”,“值多少錢”這就是企業價值。我們要注意,企業“值錢”和企業賺錢并不是完全劃等號的。亞馬遜虧損了二十年,但企業價值卻一路水漲船高。當然,對大多數傳統企業而言,企業價值與企業利潤是呈正相關的,這也是為什么傳統企業的估值跟新經濟下的新興企業估值差距越來越大的原因。

    只有企業價值更大,才能吸引更多的投資,才能掌握更多的資源,才能成就更輝煌的事業。那么,怎么樣才能讓企業價值最大化呢?在這一點上,商業模式畫布作為梳理商業模式的基礎工具并未提及,畫布更多的是去探究企業的收入來源,對“企業價值”與“企業收入”成正比的傳統企業而言,畫布是企業設計和梳理商業模式的第一選擇。而如果企業想要創新,想要實現在新經濟時代下的轉型重生,就要通過商業模式七星陣這個工具,以企業價值為最終目的,去思考如何創造價值、傳遞價值,最終實現價值,并實現企業商業模式的創新。

    商業模式七星陣里的定位和核心資源就是價值發現的過程;

    業務系統、運營系統和資金結構則是價值創造的過程;

    最后盈利模式及企業價值就組成了價值實現的過程。

    某港資餐飲生產型企業商業模式設計(圖4) 

    同時,七個元素之間也是有內在的邏輯關系的,像定位和核心資源就可以互為因果,你可以根據你的定位去尋找基于定位所需的核心資源,也可以根據你所具備的核心資源去確立你的定位。

    業務系統是我們處理內外部所有利益相關者的交易結構;運營系統對接企業的管理模式;資金結構對接的資本模塊;盈利模式是要解決企業的錢是從哪來的;當然,最終所有的元素都是為了企業價值服務的。

    現在很多企業都有一個很狹隘的思想,就是企業價值等于企業賺了多少錢,其實在新經濟的環境下,企業價值的高低很多時候跟賺錢的多少并沒有關系。像摩拜,它一直虧損,但是它的企業價值卻很高。所以我們一定要把自己從陳舊的觀念中糾正過來,以后如果再有人問你現在企業做得怎么樣,你可以這樣回答他:“我去年虧了五十萬,但企業價值翻了三倍?!碑斈阌羞@樣的思維與格局的時候,你去設計商業模式時才能將企業價值最大化,才能將企業價值放在第一位,而不是將企業當年的盈利放在第一位。

    做企業是一個長期的修行,如果我們只在乎一朝一夕的盈虧,我們中國不可能出現像阿里巴巴、騰訊這樣的大企業。京東虧損了這么多年,但企業價值卻不斷上升,如果劉強東只看每年的盈利,我估計他早就撐不下去了。

    以企業價值最大化為最終目的,而不是以企業短時盈虧為目的,這才是新經濟下商業模式設計的立足點。

    商業模式七星陣可以說是一個既全面又實用的商業模式設計工具,在做企業項目輔導時,我們一般會將商業模式畫布與商業模式七星陣結合來使用。用畫布梳理企業的商業模式,用七星陣來診斷并重構企業的商業模式,最終幫助企業設計一套新的商業模式。一般來說,我們會根據企業的不同階段,為企業設計幾個版本的商業模式,因為商業模式不可能一步到位,要據企業每個階段所擁有的不同的資源和能力來做不同的設計,商業模式也可以不斷地升級迭代,下面我們來看看XT公司在商業模式七星陣上的應用。

    2 商業模式七星陣在XT的應用

    2.1 XT公司商業畫布呈現

    我們首先用商業畫布來呈現XT公司的商業模式:

    某港資餐飲生產型企業商業模式設計(圖5) 

    我們先來看“客戶細分”模塊:XT公司的客戶主要集中在“中、高端餐廳”、“中、高端機構食堂(醫院、機關、銀行、大企業)”以及“中、小連鎖餐廳”。從這個客戶細分我們就可以看出來,他們走的是中高端的路線。

    再看“價值主張”,他們是為客戶提供“安全、環保的PP吸塑快餐盒”。我們使用過快餐盒的都知道,以前大部分用的都是一性次發泡塑料餐盒,它不僅不環保、不容易被降解,而且在60度以上高溫時還會釋放有害物質滲入到食物中,影響身體健康又污染環境,所以現在已經很少見到了,取而代之的就是PP快餐盒、紙制快餐盒等環??觳秃?。而PP快餐盒又是所有快餐盒里性價比最高的,它無毒牲,無味無嗅。PP材質較柔軟,一般使用溫度是-6度至+120度,所以特別適合盛裝熱飯熱菜,可在微波爐里加熱,甚可在蒸氣柜里蒸煮,改良的PP其使用溫度可控制在-18度至+110度,這種PP所制成的飯盒除了可加熱至100度使用外,更可放入冰箱冷藏使用。也就是說,他們的價值主張既滿足了他們細分客戶的需求,又迎合了大趨勢(2001年5月發布了130號令《關于餐飲行業停止使用一次性發泡餐盒的通知》,以前用量最大的一次性發泡餐盒被禁止使用,空出來的市場大部分被PP快餐盒取代)。

    他們的“渠道通路”很簡單,就是通過“互聯網營銷”。而且由于產量有限,他們都是先收款后生產,光這一點,估計就已經讓很多企業家眼紅了。

    因為走“互聯網營銷”,所以他們維護“客戶關系”也很簡單,就是通過展會,在展會進行品牌形象展示的同時,維系跟客戶的關系。

    他們的“核心資源”有三大塊,第一是“品牌”:XT公司已經成立20多年了,因為成立時間早,且在發展過程中主打中高端的產品,所以在業界已經有了一定的品牌效應;第二是“直接客戶(1000家)”,得益于多年的市場沉淀,所以積累了上千家的客戶,這也是他們重要的資源;第三是“吸塑工藝師傅”,因為PP材質比較軟,為了更好地使其成型,很多企業都采用了添加填充劑的做法,雖然快餐盒的硬度保證了,但是安全性大大降低,而XT公司有自己的一套獨家吸塑工藝,保證既采用100%的進口塑料又使快餐盒的硬度和承重能力不遜于添加了填充劑的產品。正是因為有這樣一批經驗豐富的吸塑工藝師傅,使產品品質得到保證,性能也得到了提升。

    “關鍵業務”靠的就是“線上營銷”,他們有一個很強大的線上運營團隊來支撐他們的關鍵業務。

    “重要伙伴”就是他們的“PP原料商”。作為生產商,他們最重要的生產原料就是“PP”,而且因為采用的是100%的進口原料,所以與原料商的捆綁比較緊。

    “成本結構”“材料、生產成本以及人工成本”,這與大部分制造企業相似。

    “收入來源”靠就是原始的“產品差價”,售價減去成本就是他們的利潤,也是全部的收入來源。這也是很傳統的制造企業的收入方式。

    通過畫布我們可以看出來,公司目前以生產餐盒及產品銷售價差方式盈利,品牌與工藝設計方面的價值不能直接轉換為公司的收入,上游客戶單一,下游客戶關系松散,總體來看,所處商業位勢低,難以有話語權,特別是對未來謀求上市、實施資本戰略難以有出彩的地方,需要重構。

    2.2 XT商業模式之七星陣重構

    七鼎咨詢利用獨創的商業模式創新工具“七星陣”,對XT公司的商業模式進行了全面研究分析與創新設計。

    XT商業模式概況:公司目前以生產餐盒及產品銷售價差方式盈利,品牌與工藝設計方面的價值不能直接轉換為公司的收入,營銷渠道常用線上直銷,盈利模式為產品銷售差價;總體來看,所處商業位勢低,難有話語權,特別是對未來實施資本戰略難有出彩的地方,是典型的生產企業傳統商業模式,隨著行業的發展,行業內卷將會越來越嚴重,商業模式需要重構。

    客戶需求:目前以客戶主動聯系為主,因交期、產品多樣性及價格等因素導致成交率低,但因合作過的客戶對產品的滿意度高,所以保持較好粘性。對外部不同客戶的需求缺乏深入分析,加之內部生產存在短板,導致產品供應及客戶服務方式存在較大問題,潛在客戶的丟失不僅損失業績,更重要是培育了競爭者,需要對客戶的需求進行深入挖掘并實施改進。

    如何重構,我們先用商業模式七星陣對其每個元素做具體的分析:

    2.2.1 商業模式七星陣之企業定位:

    XT公司定位于國內首位專注于環保安全一次性餐盒的先行者。目前以客戶主動聯系為主,因交期、產品多樣性及價格等因素導致成交率低,但因合作過的客戶對產品的滿意度高,所以保持著較好粘性。

    通過對定位元素的分析后我們發現:公司僅著眼于直接客戶,競爭層次較低,難以擴大商業空間!

    分析:

    由于公司產品處于供不應求的狀態,所以缺少對外部不同客戶的不同需求的深入分析。加上內部生產存在短板,導致產品供應及客戶服務方式存在較大問題,潛在客戶的丟失不僅損失業績,更重要是培育了競爭者,需要對客戶的需求深入分析挖掘并實施改進。

    隨著時間的推移,做環??觳秃械钠髽I越來越多,雖然是首位,但已突顯不出優勢,客戶并不關心快餐盒生產企業的排位。且快餐盒從品類上來講有局限性,當公司的品牌影響力建起來以后,不利于品類的擴張。

    2.2.2 商業模式七星陣之關鍵資源:

    在分析企業“關鍵資源”時,我們發現:公司受到營銷與產能的制約。

    分析:

    行業關鍵成功要素中最重要的是營銷能力及產品的交付能力,公司這兩塊目前存在明顯的不足與短板,特別是營銷能力,目前還沒有顯現出具體的行動方案,營銷的規劃和人才也存在嚴重缺口。

    2.2.3 商業模式七星陣之業務系統:

    業務系統方面,我們發現企業的橫向合作很少,單干為主

    分析:

    單干意味著投入重、資產重,公司缺乏行業利益方整合的結構設計,制約公司業務復制與裂變。目前行業產能飽和,公司有技術、管理的優勢,但沒有形成標準、量化及監控等體系,雖然曾嘗試外發,但無法滿足公司要求,因此合作也就此終止。而且這種合作也是小范圍、補充性性質,不能從根本上改變公司快速發展的窘局,設計方向可增加從參股、合營甚至收購整合等方面著手。

    2.2.4 商業模式七星陣之運營系統:

    企業的運營系統方面主要存在業務流程的缺失與運營效率不暢的問題

    分析:

    現有公司運營系統相對穩定,但也存在關鍵流程,如在客戶管理流程、采購管理流程等方面存在缺失,因此對公司的運營效率與低成本運作帶來一定的制約,特別當商業模式發生改變時,運營系統的聯動性也存在一定挑戰;因此,標準、量化、考核等科學的體系需要進一步完善。

    2.2.5 商業模式七星陣之資金結構:

    在資金結構方面,企業沒有外部資本對接,以自持資金為主。

    分析:

    沒有外部的資金對接,就意味著外部利益相關者的稀缺,必須引入有資源的資本,協助企業更快更好發展。

    2.2.6 商業模式七星陣之盈利模式:

    企業的盈利模式是單點盈利,以產品銷售為主

    分析:

    單一的盈收方式給公司帶來嚴重威脅,一旦行業發生變化,盈收源一斷,公司現金流將出現問題,因此設計方向應該往多點,組合等方面拓展。

    2.2.7 商業模式七星陣之企業價值:

    目前公司沒有市場化的估值,沒有公允的價格

    分析:

    以現有的狀況,如按凈利潤估值,受所處行業及生產環節制約,參考上市公司市盈率并不高,后續可在行業定位、商業模式創新或者衍生業務模塊方面提升公司估值。

    根據以上研究與分析,七鼎咨詢XT公司現有本商業模式1.0版的基礎上,為其重新設計了2.0-3.0版本的商業模式。

    2.3 重構后的XT公司商業模式

    2.3.1 原有的商業模式1.0版,典型的生產制造型企業(產品運營商)

    某港資餐飲生產型企業商業模式設計(圖6)

    XT公司商業模式1.0版(重構前)

    2.3.2 XT公司商業模式2.0版,由產品運營商轉向品牌運營商轉變

    某港資餐飲生產型企業商業模式設計(圖7) 

    XT公司商業模式2.0版(七鼎設計

     

    XT公司商業模式2.0版主要是解決產能問題,因為現階段公司的銷售情況良好,而制約公司發展的最大問題就是產能不足,所以商業模式2.0版旨在將公司主要精力轉移到品牌以及設計上來,由產品運營商到品牌運營商,因此新增了公司部分生產外包的“生產剝離”模式。當產能問題解決后,公司還需要加大力度拓展產品線,不能僅僅只是拘泥于做快餐盒,一次性筷子、一次性餐勺等周邊相關產品都可以涉足。所以,還需要建立一個線上的易耗品平臺,為下一步的商業模式升級打好基礎。

    七鼎為XT公司設計的商業模式2.0版主要有以下三個要點:

    1)品類延伸:一攬子解決方案

    a) 由僅提供餐盒向餐具產品橫向延伸。

    b) 避免因無法滿足客戶整體商品需求而丟失客戶。

    c) 整體提升客戶服務體驗,提升采購效率。

    2)設計管控:提升價值鏈位勢

    a) 強化設計職能,掌控核心技術。

    b) 除餐盒核心環節外,全部統一品牌,掌控定價權。

    c) 考慮成立研發部門或發展外部合作(產學研、工作站等)。

    3)生產剝離:供應鏈管理、輕資產運作

    a) 實施生產剝離,大幅度降低公司運營成本;

    b) 制訂產品質量量化標準、建立品質管控體系;

    c) 發展生產合作廠家,前期以OEM、聯營或參股合作;

    d) 適時發展聯采方式,降低原料成本,提升資金效率。

    當企業的商業模式2.0版已經運作成熟后,我們就要再進一步將商業模式升級到更高版本,因為不論是1.0版還是2.0版,企業的客戶都是B端,消費者對這個品牌沒有任何認知,企業也與終端消費者沒有產生直接的關系。而既便是針對B端客戶,也只是單一的提供快餐盒,客戶關系比較松散。

    2.3.3 XT公司商業模式3.0版,打造“快餐互聯網平臺運營商”

    針對這些情況,七鼎為XT公司設計的商業模式3.0版的設計思路就是要將品牌下沉,不僅要為直接的B端客戶提供價值,滿足其需求,解決其痛點,更應關注其終端客戶的需求,滿足終端客戶的利益訴求,構建利益關系。

    通過分析和調研我們發現,對B端的下游餐飲客戶而言,他們關注的是客流量、品牌知名度以及盈利。

    而對終端的消費者而言,他們關心的則是安全、美味和價格。

    所以我們為其設計的商業模式3.0版就是要打造“快餐互聯網平臺運營商”。

    某港資餐飲生產型企業商業模式設計(圖8) 

    XT公司商業模式3.0版(七鼎設計)

    1)產業互聯網整合平臺

    a) 成立一家新的平臺公司“眾山云餐飲易耗品平臺”,整合上游不同廠家加盟平臺;下游各個易耗品商家(主要是做代理商的)加入平臺。

    b) 拓寬客戶需求,基于大數據下目標群體精準需求分析。

    2)平臺賦能上、下游廠家與代理商

    a) 通過SAAS系統連接上游廠家、下游經銷商,同時連接終端客戶。

    b) 通過平臺集采,為上、下游提供交易服務,同時整合社會資源、經銷商及廠家資源,提供物流、倉儲、品牌、技術、定制等賦能服務。

    3)建立行業生態系統

    a) 引入關聯異業第三方,與目標客戶相匹配,提供資金人才等增值服務。

    b) 針對生態業內客戶方,引入第三廣告、品牌等服務,增加盈利點。

    c) 所以關聯業務,靶向消費者,降低消費成本,目的拓寬客戶需求量。


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