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    如何用好OKR?

    發布時間:2024-01-10 09:32:09 瀏覽次數: 作者:本站原創

    從邏輯上來講,使用一個工具的效果好不好,通常需要考慮兩個方面的因素:對這個工具了不了解,操作的規不規范。

    一、對OKR的正確認識,主要包括四條

    1、OKR的核心機制是“自下而上的創新”。

    對目標進行自上而下的分解,不是不好,不是不行,而是在于它只是屬于少數幾個人(通常是公司核心高管)的創新,下面的人跟著做就行,是指哪打哪的機制,相對而言,OKR屬于打哪指哪。

    指哪打哪和打哪指哪,沒有孰優孰劣,看你的業務發展是戰略導向的,還是創新導向的。前者最好用KPI,因為戰略一定,剩下的就是執行落地,不需要模式或策略層面的創新了。后者最好用OKR,配套自下而上的目標制定流程,100個人創新當然比2、3個人創新成功的可能性要大。

    2、OKR最適宜的內外部環境是VUCA的。如果你有成型的商業模式或者成熟的業務策略,就不需要用OKR了,比如銷售型業務的模式和策略都很成熟,要產生銷量就要引流、流量來了就要轉化,你就用KPI去設定拓客的數量、轉化的比率,剩下的就去干就行。

    如何用好OKR?(圖1)

    3、OKR的Objective更應該是一個不切實際的方向。如果你的O只是一個明確的、有一定挑戰性的目標,那么它本質上還是個KPI。

    4、OKR的完成情況是不考核的。如果OKR的完成情況要考核,關系著他的收入,不消說“不切實際的方向”,即便是稍微高一點的目標,都會想法設法去規避,這樣就會形成一種每個人的OKR都完成的很好,但公司的業績卻不怎么樣的怪現象。

    二、OKR的操作流程,主要分定義目標和跟蹤目標兩個部分

    1、定義目標

    (1)明確組織目標:首先,團隊或組織需要明確其長遠目標,這通常與公司的愿景、使命或戰略相對應。

    (2)制定O(目標):基于組織的長遠目標,團隊需要制定具有挑戰性的目標。目標應當是鼓舞人心的,也可以是“不切實際的”,并能夠明確指引團隊的工作方向。

    需要指出的是,在組織層面越往上,O的不切實際的成分可以越大,越往下,O的不切實際的成分則應越小。

    (3)確定KRs(關鍵結果):針對每個目標,團隊需要確定3-4個關鍵結果,這些結果應當可以衡量,并且是實現目標的關鍵路徑。

    (4)OKR評審與調整:在制定好OKR后,應當進行一次評審與調整,確保OKR既具有挑戰性,又具有實現的可能性。

    (5)OKR的公開與溝通:一旦OKR確定,應當在團隊或組織內進行充分的溝通,確保每個人都了解并理解OKR。

    2、跟蹤目標

    (1)每周進度會議:為了跟蹤目標的進展,可以每周進行一次進度會議,回顧上周的工作,討論本周的計劃。

    (2)KRs的更新與調整:隨著工作的推進,可能需要調整或更新關鍵結果(KRs),以更好地反映目標的進展。

    (3)OKR的評分與反饋:在每個季度結束時,對OKR進行評分,并給出反饋,以幫助團隊了解其目標的實現情況。

    (4)定期評審與調整:除了日常的跟蹤和反饋外,還應當定期對OKR進行評審和調整,確保它們仍然具有挑戰性、可實現性。

    (5)年度回顧與更新:在每年結束時,對OKR進行年度回顧,總結經驗教訓,并基于業務的變化和團隊的發展,更新下一年的OKR。

    需要強調的是,以上正確認知和操作流程,是OKR的一個普適性的規范,每個企業都需要在此基礎上進行“二級開發”,才有可能把OKR用好。


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